Hur det funkar i AAA+ spelutveckling och vad vi gjorde åt det
Spelbranschen är fortfarande en ung bransch. Hur går man tillväga för att skapa en hållbar utveckling inom en bransch som fortfarande formas, bygger på passion och föreställningen att kreativitet inte kan planeras?  Jag var ansvarig för en egen avdelning, Visual Effects, hos en ny studio inom AAA+ spelutveckling som gör bilspel i Göteborg. Spelutvecklingsbranschen har lanserat ordet crunch, som betyder att mycket övertid läggs på att få ihop projektet på slutet och bland de värst drabbade disciplinerna finns Visual Effects, VFX. Sexton timmars arbetsdagar sex till sju dagar i veckan i två till tre månader är norm, och på senare år har storleken på arbetet ökat. Där crunch tidigare varade i tre månader har det nu krupit upp emot åtta månader. Projekten varar normalt över två år. Inom VFX är det två till tre personer och extra personal vid leverans.

Går det att slippa tunga pass med övertid, släcka bränder, reaktiva lösningar och istället få fram en hållbar modell för kreativitet, innovation och effektivitet?

Ja det går, men det krävs insikt om att kreativitet är en annorlunda utmaning, ett annat tankesätt och framförallt att man ställer rätt frågor i början av projekten. För utan rätt fråga kan svaret bara bli fel. Ju mer reaktiva arbeten vi har, desto starkare struktur och system behöver vi för att kunna optimera. I vårt fall ville vi skapa mer utrymme för själva skapandet, innovationerna och finjusteringarna.

Utmaningen
Min avdelning skulle leverera visual effects till en stor öppen spelvärld med skiftande väder, ljussättning ifrån dag till natt på fem olika plattformar (tre var max tidigare). Allt som allt ungefär fem gånger mer än vad som gjorts tidigare i ett bilspel. På en tredjedel av tiden, åtta månader istället för tjugofyra. Arbetssuppskattningen räknades fram via efterforskning gjord tillsammans med kollegor, verifierade produktionsnummer från tidigare projekt och de som utvecklade spelmotorn.

Tidigt i processen visade det sig dessutom att 98 procent av koden från tidigare spel, som man vanligtvis kan utgå ifrån, hade slängts vilket innebar att inga av grundverktygen till VFX för ett bilspel fanns. (Enkelt förklarat måste ett bilspel kunna leverera dynamiska effekter. Det bör se annorlunda ut när vi kraschar i tjugo km/h eller tvåhundra km/h, till exempel måste gnistorna ifrån en kollision flyga längre och vara fler.) Detta gjorde utmaningen dubbelt så komplicerad då utvecklingskostnaden omfattade trettioåtta veckors arbete bara för att bli klara med verktygen. Och vi skulle leverera om fyrtio veckor. Och första delleveransen skulle ske om nio veckor.

Allt talade alltså för att vi inte skulle kunna leverera effekter till detta spel i tid, i alla fall inte om vi arbetade på samma sätt som tidigare utan att slita ihjäl oss och kanske inte ens då. Vi behövde göra något annorlunda. Jag satte mig ner och började fundera kring utmaningarna. Hur de har sett ut traditionellt? Varför gjorde vi på det här sätten? Fanns det en möjlighet att göra på ett annat sätt? Kan vi istället vända våra svagheter till styrkor?

Vi gjorde en hel del annorlunda saker och det krävs en längre text för att göra förändringarna full rättvisa, men jag ska ge en kort förklaring. Vi bröt ner produktion, produktionsledning, styrning och inriktning, mappade ut dem till vilka faktorer som påverkade eller influerade. Därefter byggde vi en strategi kring att ifrågasätta produktionen så som den var såg ut tidigare, för att få en planering som istället stämde överens med det vi skulle göra.

Ett annat arbetssätt (se grafik 1)
Definiering - Att ställa frågor:
• Innebär mer tid högre kvalitet?
• Om mitt team befann sig i fem studios i fyra tidszoner, kan vi få det att fungera till vår fördel?
• Var är positivt med att befinna sig i olika tidszoner?

Mätning - Vikten av faktiska data
Falsk projektering är när arbetet är baserat på antaganden ifrån tidigare, liknande arbete. Det vanligaste är till exempel att utelämna övertid. Man baserar projektet på ett tidigare arbete som varit budgeterat till 200 timmar. Rapporten säger att det var 5 personer som arbetade med det under en vecka. Budgeten förutsätter att man jobbar 8 timmar på dag, men verkligheten var att de jobbade 09-23 fyra dagar och 09-02 de sista tre. Den
reella kostnaden blir 535 timmar, 280 de första fyra och 255 de sista tre. De har tagit betalt för 200 timmar, men det gick åt 535. Mer än 2,5 gånger så mycket.

Ifrågasättande -  Analys av faktisk produktionshastighet
Därefter gjorde vi en analys av hur effektiva vi var i vårt dagliga arbete genom ett verktyg som kallas för Daily Production Rate. Bland det viktigaste i mjukvaruutveckling är att mäta hastigheten, velocity, hur snabbt vi gör leveransen av en uppgift. Vad jag ville veta var den faktiska, dagliga effektiviteten. DPR är ett sätt att räkna ut hur effektiva vi är i vår dagliga verksamhet. Man räknar ihop alla element som inte är faktiskt arbete. Därefter får man fram hur effektiv man är per dag. I Silicon Valley arbetar stora, effektiva företag som Apple och Google med en DPR på 40-60%. Det är effektiva företag som jobbar aktivt med detta. När vi gjorde en DPR på vår avdelning så låg vi på 15%. Genom att ta fram en lista på alla störande element, sätta dem i prioritet och tillsammans jobba bort dem och kontinuerligt förbättra processen fick vi upp vår DPR till 80% under det första året.

Strategi
Jag studerade dynamiken i företaget och ifrågasatte metoderna vi jobbade efter, bröt ner vår tankesätt och fokuserade på att bygga en miljö där ständiga förbättringar och engagerade medarbetare tillsammans skapade ett starkt värdehöjande flöde i organisationen. Detta låg till grund för effektiviseringen och innovationerna. Genom att få alla medarbetare att vara delaktiga i problemlösningarna och koppla ihop de avdelningar som inte kommunicerade så kunde vi tillsammans komma fram till lösningar som var fullständiga och inte skapade obehagliga överraskningar längre fram.

Leverans och osäkerhet - VFX Design Briefs
Jag skapade en process som tog allt arbete vi hade gjort tidigare och byggde in i ett system. Jag tog fram den genom att läsa, lyssna och se hur de andra avdelningarna fungerade, vilka verktyg de jobbade med och byggde in det som checklistor. Därmed var de största problemen lösta. Vi hade själva full kontroll och skötte allt inom Art Direction, Tech Direction, Design etc., vilket gjorde att vi inte behövde vänta på någon. Ingen behövde komma och säga vad de ville ha eftersom vi hade skapat ett proaktivt flöde i ett reaktivt format. Detta gjorde att vi var tidiga i leverans och kunde fokusera på att skapa, innovera och putsa. Utan övertid, utan att vara sena, hamna i tidsnöd och självklart inte i crunch. Vi kunde enbart fokusera på att innovera och skapa nya tekniker.

Förändringen
Var jag har skrivit om är bara en liten del av produktionen och komplexiteten av spelutveckling inom AAA+ titlar. Vår avdelning sysslade inte med det mest komplexa arbetet som att bygga en spelmotor, speldesign eller artificiell intelligens. Det är en ung avdelning i en ung bransch. En avdelning som de flesta inte förstår, men som sprider sig över nästan alla aspekter av spelet. När denna komplexitet inte tas med i beräkningarna vid planering eller heller inte nödvändigtvis förstås av andra avdelningar så blir arbetet onödigt komplext.

VFX-avdelningen på företaget agerade tidigare reaktivt på ändringar i spelet. I och med att vi låg sist i pipelinen så kunde dessa ändringar bli enorma och skapa oerhörd press, samtidigt som de kan komma att ändras igen och igen. Vad vi gjorde var att proaktivt bygga in processer som lät oss jobba aktivt tidigare i projektet. Min strävan var att utveckla ett arbetssätt så att företagets mål synkroniserades med medarbetarnas incitament och motivation för att öka produktionen. Vi skapade en tydlighet gentemot de andra avdelningarna och förklarade hur deras arbete kunde påverka vårt arbete och såg till att vara de som kunde stötta de andra avdelningar då de hamnade i tidsbrist.- ”Be the change you want to see” blev ledordet.

Att planera för kreativ verksamhet - och genom det skapa självständighet
Ett hållbart arbetssätt i en kreativ näring handlar dels om att säkerställa att det finns tillräckligt kreativt utrymme (eftersom det är en förutsättning) men det kräver i sin tur en tydlig struktur för att arbetet ska kunna ske så effektivt och nå den kvalité som vi eftersträvar. Målet med att skapa ökad effektivitet är att vi kan spendera mer tid på att vara kreativa, skapa, innovera och iterera. I en reaktiv bransch där man bestämmer vad produkten är först när den är klar så krävs det proaktivt arbete för att kunna iterera och leverera snabbare.

När jag väl hade uppnått målet med att strukturera, systematisera och effektivisera var vårt arbete var så mycket mer effektivt att det var svårt för någon utomstående att se vilken funktion jag fyllde. Vilket faktiskt innebar att målet var mer än väl uppnått. Tillsammans med mitt team hade jag byggt upp en systematik grundteknik i spelmotorn samtidigt som vi skapat innovationer som innebar att vi var framtidssäkrade för leverans. Vi hade skapat rätt förutsättningar för de anställda att fortsätta utveckla sig själva och se vad som krävs för att de skulle kunna göra en riktig utvärdering av arbetet. Att vi dessutom kunde återanvända nästan all teknik, arbete och bygga vidare på det innebar en språngbräda till att få högre kvalitet på kortare tid.

Vårt team blev den mest effektiva avdelningen inom hela organisationen (se grafik 2).

—————————

”Building a good company doesn't matter when things go well, but it can be the difference between life and death when things go wrong”
Ben Horowitz - The Hard Thing about Hard Things

Vidareläsning, bokrekommendationer

 

Anders Håkansson, Chief Creative Officer @ Bitter End